在激烈的市場競爭和內外環境的壓力下，企業若要達到預期的市場佔有率和預期的經濟效益，提高企業的應變能力和競爭能力，就必須在產品的品質、性能、交貨期、價格等方面具有自己的優勢。在當今市場的大環境之下，提高競爭力的主要方法就是加強管理，在管理方法、模式、手段和工具方面進行切實可行的改革。ERP是從四十年代起經歷了訂貨點法、MRP、閉環MRP到MRPⅡ發展而來的，成為當今流行的執行資訊系統。美國ERP領域的權威奧列費·懷特(Oliver wight)公司的總裁預測：到本世紀末，全世界有三分之二的製造業使用ERP。
一、企業追求的目標：
對於任何一個企業所追求的經營目標均可用兩句話來說明：最佳的客戶服務水準及最少的投入，最高的產出。為了達到這一基本的經營目標，就需要企業對所擁有的各種資源進行有效的、充分的利用，即對資源進行計畫和控制。
所謂企業資源，主要指人、財、物、技術、設備、資訊和時間七大資源，這些資源利用得好壞與否，直接影響到企業的基本經營目標。所以多少年以來，製造業的管理者無不致力于嘗試使用各種方法來解決資源的利用問題，經反復研究，人們發現所謂的資源利用問題歸根到底是解決庫存、生產計畫與控制的問題。
二、企業現存的問題：
不同的企業，可能面臨的突出問題不一樣，但企業面臨的帶共性的問題是：
1) 傳統的手工業務處理，大大降低了企業效率，而且出錯率增加；
2) 訂單的執行情況難以隨時監控，很難做到訂單數量是多少、已交貨數量、已生產數量、未交貨數量及是否延誤交貨期等；
3) 物料需求的計算較複雜，根據訂單的品種數量、物料清單及結合現有可用庫存，計算出需採購原材料數量，需加工的半成品數量、需外協件的數量，由於不同的成品可能使用同一部件，而且採購的物料可能分批到貨、現有庫存的消耗，採用人工來處理費時費力，效率低且難免會出現差錯；
4) 不能及時監控生產領料情況，可能造成車間不能按需領料，大量原材料滯留在生產現場，影響計畫採購的材料數量；
5) 產品規格、型號、品種較多，物料品種多且零碎、造成物料管理複雜，無法隨時瞭解原材料、半成品、成品的收、發、存情況；
6) 缺乏準確依據的採購計畫，造成大量的盲目採購以及資金的無效佔用；
7) 物料的出入庫、物料移動、盤點、貨物補訂、生產補料等業務處理過程，非常複雜而煩瑣，依靠傳統的手工處理或個別部門電腦處理，不僅浪費大量的人力、物力、時間，而且精確程度極低，另外加上盲目採購，造成大量的庫存積壓或短缺；
8) 生產用基礎資料，複雜而繁多，企業傳統的卡片式管理，顯然已不能適應高效率的生產資源消耗、需求、儲備動態變化的要求；
9) 不能監控原材料儲存數量及時間及安全存量報警；
10) 不能及時準確瞭解需要採購的原材料數量；
11) 主生產計畫、物料需求計畫具有非常大的盲目性，生產過程管制乏力；
12) 不能合理建立物料清單(ＢＯＭ) 及各項生產用基礎資料；
13) 主生產計畫的建立可能沒有據可依，切實可行的預測；
14) 未能準確考慮生產過程的廢品係數、廢品因數；
15) 未能及時靈活的進行各種生產計畫的應變；
16) 未能合理制定與企業生產模式相匹配的生產控制；
17) 未能隨時得知某種物料的收、發、存狀況；
18) 不能監控零配件報廢情況；
19) 未能及時得知需要盤點的物料及盤點結果；
20) 未能隨時對現存的物料進行生產配比的類比預算；
21) 未能在保證生產的前提下，最大程度的降低庫存；
22) 供應商的選擇體系未能完善而合理；
23) 採購合同的執行是否有序而不紊；
24) 採購資金的佔用是否有計劃而不盲目；
25) 無法監控採購退回資料；
26) 無法監控採購未到貨情況；
27) 不能對供應商進行評鑒；
由於上述問題，致使企業管理粗放，經濟效益差，企業缺乏活力和競爭力。
導致上述問題的原因很多，涉及到社會、政府、企業本身等，但其中一個重要的原因就是計劃性差，回饋不及時，由於心中無數而無能為力。
三、ERP管理模式的特點：
1）計畫的一貫性與可行性。
ERP是一種計畫主導型的管理模式，計畫層次從宏觀到微觀，從戰略到戰術，由粗到細逐層細化，但始終保證與企業經營戰略目標一致。"一個計畫"是ERP的原則精神，它把通常的三級計畫管理統一起來，編制計畫集中在廠級職能部門，車間班組只是執行計畫、調度和回饋資訊。計畫下達前反復驗證負荷與能力平衡，並根據回饋資訊及時，調整處理好供需矛盾，保證計畫的一貫性、有效性與可執行性。企業全體人員都以實現企業的經營戰略目標作為基本的行為準則。 2）管理系統性。
ERP是一種系統工程，它把企業所有與經營生產直接相關部門的工作聯繫成一整體，每個部門都從系統總體出發做好本崗位工作，每個人員都清楚自己的工作品質同其它職能的關係。只有在"一個計畫"下才能成為系統，條框分割各行其事的局面將被團隊精神所取代 2）共用性。
ERP是一種執行資訊系統，企業各部門都依據同一資料資訊進行管理，任何一種資料變動都能即時地反映給所有部門，做到資料共用。在統一資料庫支援下按照正常化的處理常式進行管理和決策，改變過去那種資訊不通、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現象。為此，要求企業員工用嚴肅的態度對待資料，專人負責維護，提高資訊"透明度"保證資料的及時、準確和完整。
3）動態應變性。
ERP把客戶需求和企業內部的製造活動、以及供應商的製造資源整合在一起，體現了完全按使用者需求製造的思想，這使得企業適應市場與客戶需求快速變化的能力增強。它要求跟蹤、控制和反映瞬息萬變的實際情況，管理人員可隨時根據企業內外環境條件的變化迅速做出回應、及時決策調整，保證生產計畫正常進行。它可以及時掌握各種動態資訊，保持較短的生產週期，因而有較強的應變能力；為了做到這點，必須樹立全員的資訊意識，及時準確地把變動了的情況輸入系統。
4）類比預見性。
ERP是經營生產管理規律的反映，按照規律建立的資訊邏輯必然具有類比功能。它可以解決"如果怎樣－將會怎樣"的問題，可以預見相當長遠的計畫期內可能發生的問題，事先採取措施消除隱患，而不是等問題已經發生了再花幾倍的精力去處理。這將使管理人員從忙忙碌碌的事務堆裡解脫出來，致力於實質性的分析研究，提供多個可行方案供領導決策。 6）物流、資金流的統一。
ERP包羅了成本會計和財務功能，可以由生產活動直接產生財務數位，把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財會資料一致。財會部門及時得到資金流動狀況反映物流和經營生產情況，隨時分析企業的經濟效益，參與決策，指導和控制經營和生產活動。同時也要求全體員工牢牢樹立成本意識，把消除浪費和降低成本作為一項經常性的任務。
5）ERP把製造企業的製造流程看作是一個在全社會範圍內緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、製造工廠、分銷網路和客戶等；同時將分佈在各地所屬企業的內部劃分成幾個相互協同作業的支援子系統，如財務、市場行銷、生產製造、品質控制、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。 這些特點表明了ERP是一個完整企業管理資訊系統，能實現事前計畫、事中控制的思想，並可以將設計、製造、銷售、運輸通過集成來並行地進行各種相關的作業，為企業提供了對品質、適應變化、客戶滿意等關鍵問題的即時分析能力，是實現製造企業整體效益的有效模式。
ERP實施成功的關鍵
ERP專案實施最關鍵的因素在於領導決心很大，組織保障有力。正如某企業總裁所說："如果沒有ERP這樣的系統，結果是什麼呢？就像打仗沒有地圖一樣，我們將耽誤大量的時間，不能很好地得到經營的細節，經營工作會受到影響，很多營業單位今天所碰到的問題，在短時間內都無法解決，這就會使我們的整個系統被拖垮......"。2000年初，ERP工程被此公司列為"一號"工程，由總裁親下軍令狀，副總裁親任專案總監；平臺總監任平臺專案總監，集團財務、運作、管理工程部的副總擔任專案經理及各模組的組長；平臺商、財、物的經理任平臺專案經理或資料負責人，還有由集團副總裁們組成的領導委員會；由部門總經理、副總經理組成的專案推進小組，專案實施的各層組織均由相應部門的一把手、二把手負責，因而大大提高了整個專案的推進實施力度，而且對各種重大問題可以快速決策。另外一個因素就是在專案實施之前，專案組經過反復討論，確定了明確的實施目標和實施範圍，確保了專案朝著既定目標前進。
為了確保專案的成功，根據各公司的不同情況，可制定一些原則，先"僵化"後"優化"，速度優先，"僵化"是因為通常認為ERP的成功率不高，有很多種因素導致失敗。比如過去傳統意義上認為ERP是由實施IT部門的，更重要的是一個公司業務流程的重組（BRP）由很多的因素摻雜在一起，使得專案的推進難度很大。如果沒完沒了去談，必然會導致該專案不能按原計劃進行，更可怕的是可能會導致負面影響，致使專案擱淺。為了使專案組、管理層乃至全公司達成一致，當流程設計優化到一定程度時，就要推行上線，而後再繼續調優，通?quot;僵化"→優化→固化→優化......。
ERP給企業帶來了什麼？
就定量的效益而言，由於企業的行業、產品類型、生產規模和原有管理基礎不同，會有很大出入，據國內外專家所做調查的結果表明：
１、 降低庫存。包括原材料、在製品和產成品的庫存。如降低庫存資金佔用(15%∽40%),提高庫存資金周轉次數(50%∽200%),降低庫存檔點誤差(控制在1%∽2%)。
２、 合理利用資源，縮短生產週期，提高勞動生產率。如減少生產場地面積(10%∽30%),減少加班工時(10%∽50%)，減少短缺件(60%∽80%),提高生產率(5%∽15%)。
３、 按期交貨，提高客戶服務品質。一般按期交貨履約率可達90%以上，接近100%。
４、 降低成本。如降低採購費，減少加班費。由於生產週期縮短、庫存減少而降低成本(7%∽12%),增加利潤(5%∽10%)。
５、 ＭＲＰ-Ⅱ系統同財務系統集成，可減少財務收支上的差錯或延誤，減少經濟損失。
有句話說：沒完沒了的ERP。的確如此，因為ERP真正起作用是與公司的流程、業務、管理的資料要相互配合，更重要是要公司的員工掌握這個系統，要把關鍵調優指標（KPI）達到調優的效果才會有價值。它的意義在於對任何企業來講，做這麼大的一個專案不是一個擺設，也不是一個結果，而是一種手段，它的目的是要促進整個企業的運營，提高效益。
我們以下列情況為例：
某公司ERP系統主要分為三塊：分銷、集成、網路硬體，以分銷業務為主，九大平臺的業務占總業務的六、七成，而分銷業務要求企業及時把握準確的市場訊息，而在原有的工作方式下，無法使資訊快速反映到北京總部，而實施專案以後，情況就不同了。例如：以前公司的銷售人員總是苦惱于不能及時、準確地瞭解全國各地發存貨資訊，導致銷售機會的喪失，現在他們可以在任何地方通過行動裝置隨時瞭解全國的存貨資訊，而且絕對準確。再舉一例：以前公司要瞭解整個公司的月度業績，財務的報表需要15～20天才能出來，現在我們只需要6～7天的時間，如果不包括香港地區，兩天時間就夠了。這正是ERP帶來的高效率。
實現企業內部高效率的資訊化管理。"通則不痛"，一個企業就像一個人一樣，如果各條循環系統暢通無阻，就不會有疾病的發生，沒有疾病，就會感到體舒神爽；如果體舒神爽，你就會精神飽滿、力量無窮、智慧滿盈。企業實現高效率的資訊化管理，就是要保障企業內部各個運營環節的暢通無阻，而神州數碼的ERP就是確保其暢通無阻的中樞神經反應系統。實際上是以神經系統的資訊系統為主體，同時這個資訊系統並不只傳統意義上的硬體、軟體網路，而是這些系統一定要與公司的運作流程組合起來，系統所跑的資料是由經營、管理、業務的資料以及公司人員這四位組成。通過這項計畫，所有業務利用資訊技術與數位化手段進行有效的管理與運作，使得企業的神經脈絡遍佈全國，其中ERP是"數位神經網路"最核心、最基礎的部分。
作為ERP的消費者，我們更在乎ERP能帶來什麼。我們把實施ERP和實施ERP系統分為兩個概念，實施ERP更多的是在管理層面，忘掉ERP系統，利用企業資源計畫，使公司的管理更到位，這是公司真正競爭意義之所在。
關於ERP應用績效的評價問題，首先我們要分清ERP專案是一個企業管理系統工程，還是一個企業管理資訊系統工程，因為兩者的評價體系和評價內容是不一樣的。基於ERP專案是一個企業管理系統工程的認識，因此，評價ERP應用績效既要定性的反映企業通過應用ERP後在管理水準方面有哪些明顯的改進、提高和創新；又要用相關指標（如：全員勞動生產率、成本費用獲利率、流動資產周轉率、市場預測準確率、合同履約率、計畫準確率、存貨周轉率、客戶滿意率、工作效率和期量標準等等）定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。重點應突出企業管理創新。
作一個ERP專案前期的需求分析很重要，企業要明確自己要的是什麼，哪些是ERP可以帶來的，哪些是ERP不能解決的，因為ERP並不是萬能的，選擇ERP的動因，是不是ERP能給你帶來的結果。做的過程很重要，如何在實施過程沒有很好的控制，那麼風險是很大的，企業對ERP往往抱有很高的期望值，期望ERP上線後，企業能進入一個新的天地，可是這個新天地並不是系統能帶給你的，企業自身內部要調整。
不同的企業對建立ERP系統的需求是有所不同的。有些需求是完全可以用ERP解決的，有些需求從表面上看可以用ERP解決，但從深層次上看，則要通過深化改革、強化管理和運用ERP等管理思想和方法才能得以有效的解決。例如某紙箱廠，一方面每月的銷售訂單很多，客戶需求的品種規格也很多，但大多數訂單的訂貨數量卻很少；另一方面每月又經常接到一些臨時訂單，且客戶要求交貨時間又很急。因此，企業經常出現生產作業計畫頻繁調整，生產準備不及時，生產組織較困難，產品成本較高，原材料利用率較低，庫存原材料儲量很高（需求量與庫存量為1：9的關係）和資金大量佔用等一系列問題。此時，該企業僅通過建立ERP系統來解決這些問題是不可能的，或者說也只能是解決一些表面上的問題。因為造成這些問題的根本原因是企業的產品市場定位、產品結構調整、行銷方式改變和客戶關係管理。這些問題只有在企業應用ERP過程中，同步或提前開展管理創新和實行業務流程重組去加以解決，企業才能有效的解決ERP專案的需求，達到標本兼治的目的，從而提高ERP應用水準。這也就是我們經常強調的企業應用ERP一定要帶動企業管理現代化，努力實現企業管理水準的跨越式發展的基本思想。
企業必須充分認識到ERP專案不是一個簡單的資訊系統工程，而是一個實實在在的管理系統工程。這種主體意識對確保ERP專案的順利實施和有效的提高ERP專案成功率都是非常必要的。我們之所以反復強調ERP專案是一個企業管理系統工程，這是因為整個管理系統不但基於ERP和系統工程的基本思想和原理，而且還深刻地揭示了企業應用ERP與企業管理和企業管理創新的基本關係，更重要的是促使廣大企業通過提高思想認識，轉變思想觀念，達到增強企業主體意識的目的。
大量的研究與實踐表明，只有增強了企業主體意識，才能提高企業主體能力和發揮企業主體作用，才能從根本上迅速提高我國ERP應用水準和企業管理水準。這是我國廣大企業當前應用ERP的關鍵所在。
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