前言：
從事資訊化行業多年，參與過大大小小的專案已近百例。所謂「兵無常勢，水無常形」。每一個企業的實際情況都不一樣，背後的原因各不一樣。ERP實施失敗常常有各種原因，小結如下：
一、環境：
1、行業確實太特殊，普通ERP軟體確實不實用。
2、企業組織結構變化太快，一年三變；
3、企業太有錢，注重銷售，對資訊化重視不夠。
4、購買了偽ERP軟體
5、企業規模太小，人員配置不夠
6、企業外部環境不穩定，遭遇重組變革等
7、殺價太狠，花錢太少，ERP廠商考慮成本因素支援不夠等
8、地理位置原因網路情況不好
9、員工流動太快太頻繁
二、目的：
1、花架子，裝飾。
2、目標不明，跟風。
3、認識錯誤，用ERP代替管理
4、為了ISO或其他要求
5、被外部環境影響，衝動購買
6、企業效益不好，想挽救企業
三、需求分析：
1、沒有做好資訊化規劃
2、資訊部門獨自做主，沒有聽多方面的意見
3、需求太多太泛，沒有針對性，比如需求最後整成了一個資訊化規劃大全
4、沒有找到矛盾的焦點
5、沒有找到在管理上解決這些問題的辦法，一味依賴軟體廠商或諮詢公司
這些僅僅是目前想到的一些遇到的，其實還有很多，今後可能還會加以整理，歡迎大家批評指正。
同時個人認為一個企業的資訊化要成功，必須做好以下前期工作：
環境分析（認清自己所處的行業環境以及ERP實施情況《XX公司ERP專案上馬可行性報告》）——定制正確的ERP目標《XX公司ERP實施的目標和方向》——做好相應的資訊化規劃《ERP三年規劃》（為配合公司戰略目標而進行的三年規劃，一般不能太超前，但也不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，只做短期行為，必須為此指定包括網路、資料庫、安全、技術資訊化、資金、時間、人力等在內的規劃，應多參照同行業公司的情況進行規劃，不可貪大求全，不可只顧眼前，所以第一步前期分析也非常重要——需求分析《需求分析報告》（因人們看問題的角度和高度不同，所以需求分析報告不是簡單地搜集各部門的需求了事，而是針對規劃，認真研究哪些需求是主要需求，哪些是次要需求，哪些需求是符合公司戰略規劃的，哪些需求是違背公司戰略規劃的，哪些需求是必須的，哪些需求是可以留有餘地的，哪些需求是要先做的，哪些需求是後做的）——軟體選型（根據需求分析，進行針對性的選型，主要選擇適合的軟體和相應的模組，以及合適的實施顧問）——制訂合理的實施規劃（包括週期、專案組織結構、時間計畫等等。合適的週期，一般最長在半年到一年左右為宜）——專案啟動大會（明確專案組織許可權職責、實施計畫、專案考核等）
這些都是前期很關鍵的基礎性的工作，決定著專案實施的成功與否。當然後續顧問進場後的實施工作也很重要，今後再具體分析。
不過另外我信奉一條原則，「成功沒有止境，更沒有具體的標準」，用在資訊化中也一樣，今天比昨天有進步，比別人進步的快，就是成功。能夠不斷總結自己的失敗，在今後加以避免，就是成功！
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